ときおり人生ジャーナル by あきしお ⁦‪@accurasal‬⁩

ときおり人生の思いを綴る雑記帳|andy-e49er | ID-Zerv 2b trusted @Accurasal

『失敗の本質』foundry businessと半導体事業

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※ 本編は書き下ろしベース。長い文章の整理とまとめはこれから行うと思います。✳️MicrosoftがBingに生成AI機能を付加しましたのでそのトライアルを含めました。▶︎拾い読みがお薦め

 

『失敗の本質』【要旨】強すぎるものは長続きせず滅ぶ。#盛者必衰の理 歴史上の人物とゴーイングコンサーンは底流で相通ずるか…

"成功への道はいつも工事中" アーノルド・パーマー

Twitterのつぶやきから以下。

誤解を恐れず直感で。
信長=パワハラ一直線
秀吉=おべんちゃらYESマン
家康=SDGs「的」←今風にいうならば
光秀=なんか足りんし
長きにわたる安寧の世を創り出した家康はやはりいろんな意味でバランスよく、我慢強かったし、意志が強固だったのでは。

弱いうさぎ🐇の方が狼🐺より強い。

弱者生存の妙

✳️ 今回取り上げるのは半導体の世界的リーダー米国🇺🇸インテル社。同社のfoundry businessの記事を読んで思ったこと、それは何か。日本の半導体事業と日本メーカー群の経営陣による事業判断である。

  • ところで、(8/2) 最新のニュースが出たので末尾に掲載した。AMD / Intel時価総額

▶︎併せて今回、Microsoftが生成AIを導入したという検索エンジンのBingを使ってみた。AIによる検索返答。質の高さに驚き全文掲載する。

(参照した記事の出所は、Linkedin)

RAMP-C Program on Intel 18A Adds 2 Strategic Defense Industrial Base Customers
Boeing and Northrop Grumman join phase two of the Department of Defense’s RAMP-C program, designed to enable a leading-edge U.S. foundry ecosystem on Intel 18A for commercial and government customers.

Intelも、同社の上を行く有名な台湾TSMC社の後追い的にはなるが、自社製造キャパの一部を "foundry事業に充てている。このIntelのfoundry business参入の大きな経営方針の転換決定は数年前だったと記憶。当時かなり物議を呼んだと記憶する。

【私のBingへの質問】「 インテル半導体ファウンドリービジネスを始めると決めたのは いつでしたか?」

  • これに対して1分しないうちにBing画面に次々にAIの回答が現れた。かなり正確な感じ。まぁWebサイトにこの手の情報は山ほどあるから当然とも言えるが。全文を掲載しておく。

✳️ Bing(Microsoft)の返答
インテル半導体ファウンドリービジネスを始めると決めたのは 、2021年3月23日(米国時間)です12。その時に、 新CEOのパット・ゲルシンガー氏がIDM 2.0」という製造関連の戦略を発表しました2。

IDM 2.0は、半導体製造において、1)インテル内製、2) サードパーティーの利用、そして3) 外部に向けたファウンドリーサービスの3つを組み合わせるものです2。

3)のファウンドリーサービスは、「Intel Foundry Services(IFS)」 という完全に独立した事業となります2。

IFSは、 2030年までに世界第2位のファウンドリー事業に拡大するとい う意欲的な目標を掲げています1。そのために、 インテルは約200億米ドルを投資して、 アリゾナ州に2棟の新しい工場を建設する予定です12。また、 欧州やイスラエルなどの工場も拡大する計画です1。

IFSは、 インテルのプロセス技術やパッケージング技術、 IPポートフォリオなどを活用して、 革新的なシリコンを提供することを目指しています12。 IFSは、ArmやAmazonCiscoなどと協業しています1。
(注) 詳細情報:
1. news.mynavi.jp2. eetimes.itmedia.co.jp3. world-economic-review.jp4. itmedia.co.jp5. nikkei.com+2 その他

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話を戻します。

ファウンドリー事業参入の決断をしたIntelはその大いなる世界生産能力をうまく活かすことになった。それで同社はうまく生き残れた筈。シロウトながらそう思っている。

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✴️ そこで話が過去へ転じる。80年代。この分野で技術と生産ともに世界を席巻し、我が家の春を謳歌していたのは多くの総合電機日本メーカーだった。いずれも大手。特筆すべきはその製品分野・事業領域(ドメイン)。文字通り上から下まで(完成装置から電子部品や半導体、会社によっては液晶まで)を開発・設計から製造し販売する縦型一環モデル。さらに名の通ったこれら複数各社とも "百貨店経営" により当時栄華を極めていた。コングロマリットディスカウントという言葉は当時なかったのではないか? 日本製造業のゴールデンエイジ(黄金時代)と称してもいいだろう。

▶︎ 当時、各社いずれも半導体事業部門、そしてパソコン、さらには携帯電話の端末事業を有していた。金太郎飴だ。各社とも自社で半導体を作り他社へ供給しつつ自社内でもそれを使うモデル。またパソコンにも参入していて、さらには携帯電話(端末)の高い生産能力も保有していた。装置産業の最たる半導体事業で最先端の製造能力や、数多くの子会社に分散した製造工場も保有し高い歩留りを誇っていた。まさに我が世の春!とばかり、世界のトップ地位を謳歌していた。

・あの頃。そんな時代に経営判断として(海外の同業かつ競合の)他社需要分の製造(外注)仕事を引き受けるという斬新な発想をした者はいただろうか? おそらくいない。前代未聞、前例なしだから。(あったのならぜひ知りたい)

百貨店経営では、取締役は結局、自己の出身事業部門の代表選手に過ぎず、明日の会社の姿を作り替える力は不足していたのではないか。ドラッカー先生の格言を見よう。

ドラッカー経営の示唆を振り返りたい。

👉トップの本来の仕事は、昨日に由来する危機を解決することではなく今日と違う明日をつくり出すことであり、それゆえに、常に後回ししようと思えば、できる仕事である。状況の圧力は常に昨日を優先する。

ピーター・ドラッカー『創造する経営者』

👉経営者は経営しなければならない。

ピーター・ドラッカー『Harvard Business Review』

🔗第2回『超訳ドラッカーの言葉』取締役編 取締役の仕事は1人でこなすことは不可能であり、他の取締役と…出所 : IT Media
https://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/2307/26/news079.html

✴️ そして会社の生業、DNAとして、企業文化的に日本の悪しき『お客様は神様です』志向が強かったこともマイナスに働いていたと思う。それはつまり国内の(通信)超大手顧客を最大に尊重して優遇しすぎるほど、顧客の言うがまま同顧客向けに国内生産(のみ)を引き受けて行くスタイル。国産勢の護送船団方式だ。

✴️ 更に悪いことは『社内供給』。社内コンピューター事業向けに半導体最先端技術の塊であるCPUを社内売りしていた(社内販売の専門部署が存在していた…)のだ。ここで社内ユーザーから無理難題な強烈なコストダウン要請や短納期納入を当たり前のように強いられていく。

▶︎ 長い話を端折ると、やがてこのような日本各社の横並び体質は破綻して行く。茹でガエル。各社とも類似モデルにより生産供給と原価低減努力を無理に継続することで疲労が蓄積する。やがて日本メーカープレーヤーの多さに供給能力が飽和していく。特にヤバかったのは自社内事業が要求するコストダウンの強い要請。他社とも競争する中で外に集中するだけとはならず低い利益率と無理な生産対応を社内序列的に強いられる。

世界市場メモリ事業の特質として「作れば売れる、作りすぎると値崩れする」経営もマイナスだ。乱高下するメモリ市場価格への追随。それに輪をかける高額すぎる設備投資の負担。これらは成り行きとして誰にでもわかる簡単な話へと帰結する。投資回収面で明らかにリターンが難しいその事業実態に行き当たる。当然の成り行きだ。ボードメンバーから見て半導体は金食い虫で、儲からないと批判の的だ。

✴️ これらリスクに囲まれた半導体事業の特質的な厳しさはおそらく多かれ少なかれ日本プレーヤーでは同じだった筈。違いはリストラクチュアリングのタイミングだ。(順不同だが) 富士通NEC、日立、三菱電機…そして東芝。各社いずれも優秀なエンジニアの高い技術力に裏打ちされた高密度半導体の製造でウェファとパッケージングの両方、前工程と後工程の製造能力を誇っていたが、その割に投資回収がしにくい収益構造のアンバランスさを持て余す。

(反証としてロームソニーを見れば良い。社内に大型汎用コンピュータの装置事業が無かった企業は進む道が異なった)

新たな設備投資が出来るだけの体力をこれら大手メーカーそれぞれが失っていく。日本型護送船団方式、縦型製造モデルの限界点とその悲劇だった、と思う。

✳️ しかし、もしも海外の新たな需要家を見つけ外注生産を受注追加したとしても、それはそれでコストに見合ったかどうか。分からない。未知数であり予見が難しい。そもそも海外メーカーが競合日本社に生産委託したかどうか。まさにこれは「たられば」…仮定の話であるから誰も知る由もない。それも事実。

  • 一方で、日本の半導体メーカーから技術を学びとった中国メーカーはいまどのような状況か。
  • 経済安全保障がフォーカスされている今、過去を振り返ると日本の技術輸出は正解だったのか⁉️大いなる疑問に直面する。

中国の半導体メーカー「SMIC」がIntelすら苦戦した7nmチップを大量生産し世界第3位相当のファウンドリへ急成長している実態が判明(2022) 出所 : GIGAZIN @gigazine

https://twitter.com/gigazine/status/1682503213818191874?s=46

『驚愕!中国半導体の世界制覇戦略、国産化と安値攻勢でライバル国を駆逐する』

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出所 : JB Press 細川昌彦氏 @mHosokawa

https://twitter.com/mhosokawa/status/1683243711009026049?s=46

【問題意識はこれだ】あの時、中国国営企業半導体の技術供与をしていなければ…。

【問題意識はこれだ】あの時、世界で販売台数的にダントツトップだったNokiaから携帯電話端末の製造受託を受けていたら? 

当時完全な競合であったとしても、製造という領域で手を組むことは不可能なアライアンスの選択肢ではなかった筈。だが後の祭り。結果論は虚しい。今となってはそのとき誰も踏み出せなかった、内弁慶の(日本の国内需要分を国内メーカーで争う)経営のさま。そんな選択肢は誰も思いもよらないこと。事業転向は無理だったろうと、今なら誰にも分かる結果論なのだが…。

私が長年知りたいことは何か。

👉経営の方向転換の可能性について、当時の各社経営陣、特に取締役。ボードメンバーはこれら転換のアイデアを出しておらず、あるいは検討俎上にすら上らなかったのだろうか…はたして検討はあったのか? ということである。

  • 「トップの本来の仕事は、昨日に由来する危機を解決することではなく今日と違う明日をつくり出すことであり、それゆえに、常に後回ししようと思えば、できる仕事である。状況の圧力は常に昨日を優先する。」ドラッカー『創造する経営者』

当時ボードメンバーとは、取締役と執行役の役割分割もまだ無く、基本は社内の他事業部門のトップ。事業部門ごとの責任者、その代弁者であった。監督と執行の分離はまだなかった時代だ。そこでの経営者(ボードメンバー)のメンタリティ、論理はどうだったのか。

  • 儲からないデバイス事業は会社のお荷物だ、自分の責任のコンピュータ向けに安くて品質の高い部品を供給して当たり前だ、という意識が先行していなかったか?

(関連情報) CPU事業領域でIntelと並ぶ二大勢力だったAMD (Advanced Micro Devices) の現在

高性能CPUを作り出すテスト機材ひしめくAMDの研究所に潜入するムービー - GIGAZINE
https://gigazine.net/news/20230722-amd-laboratory/

最後に、その1。この問題意識の文脈をこのまま続けるのは辞めておき、代わりに、マイクロソフトのBing から自動提案され出てきた追加質問及びその答えを掲載する。かなり面白い。

◉経営が結果責任だとしたら、当時のボードメンバーは反省をして後輩に託すべきではないのか。次の一冊は読んでみたいと思っている。

日本の電機産業はなぜ凋落したのか-体験的考察から見えた五つの大罪-
著者 : 桂幹/著 (集英社)

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Bingが自動で提案して来た次の提案の問い : 
「 なぜインテルファウンドリービジネスに参入することを決めたのですか?」

ここにもしかすると日本の半導体メーカー各社の反省点が隠れているかもしれない。⏬

インテルファウンドリービジネスに参入することを決めたのは、 いくつかの理由があります。
半導体サプライチェーンのアンバランスさ、脆弱さを解消するため 1。

現在、半導体の需要が高まっている一方で、 供給が不足しており、 自動車やパソコンなどの産業に影響を与えています2。
アメリカ政府の奨励策を利用するため3。

アメリカ政府は、 国内で半導体製造工場を設置する場合、 補助金を与えると発表しており、インテルアリゾナ州に200億 ドル(約2兆1800億円)を投資して2つのファブ( 半導体製造施設)を新設する予定です2。
自社の半導体製造技術の遅れを取り戻すため3。

インテルは、14 nmや10nmなどの製造プロセスでTSMCサムスンなどの競合に大きく遅れており、2023年に7nmプロセスへの移行を目 指していますが、TSMCはすでに5nmプロセスで量産化し、3 nmプロセスへの移行も計画しています4。

インテルは、 自社開発チップの一部を他社にファウンドリー生産に委託する一方 で、自社でも先端プロセスの開発に取り組むとしています2。
高い利潤率を持つ国防省向け半導体などの市場に参入するため3。 インテルは、国防省と10nm製造プロセスの軍用半導体の製造契 約を締結しており、自社でファウンドリー生産を行うことで、 この市場に強みを持つと考えています3。

また、 マイクロソフトやアマゾンなどの大手企業からも支持を得ているとしています2。

以上が、 インテルファウンドリービジネスに参入することを決めた理由です。

このビジネスが成功するかどうかはまだ分かりませんが、 インテルは「IDM 2.0戦略」と呼ぶこの方針で、 半導体業界での競争力を高めようとしています3。

  • 以下は情報の出所と思われる(筆者補足)

1: インテルファウンドリー事業に再参入した背景と勝算 3 : インテルファウンドリービジネス再参入 | 朝元照雄 2: 新CEOを迎えたインテルファウンドリー事業参入の背景と課題 - CNET Japan 4: 【特別寄稿】インテルが進める、新たな「 ファウンドリー事業モデル」への移行 - マイナビニュース
詳細情報:
1. avocado-fes-thought.com2. japan.cnet.com3. world-economic-review.jp4. news.mynavi.jp+2 その他

最後に、その2️⃣ (そのまま掲載)

[ 問 ]
日本の総合電機メーカーはなぜ半導体事業から撤退したのか?

▼Bingから入った問いへの回答はこうでした。正確に三つを整理して答えている。
[ Microsoft Bingから回答 ]👇
日本の総合電機メーカーが半導体事業から撤退した理由は、 複数の要因が絡んでいますが、 主なものとして以下のようなものが挙げられます。
半導体事業の投資額の高騰半導体製造には高度な技術と巨額の設備投資が必要ですが、 その規模は年々増大しました。例えば、工場を1つ作る費用は19 80年代には500億円程度でしたが、2020年代には5000 億円以上になりました1。日本の総合電機メーカーは、 半導体事業に対する投資を他の事業とバランスさせる必要がありま したが、その判断が遅れたり、追いつかなかったりしました。 一方、韓国や台湾の半導体メーカーは、積極的に投資を行い、 技術力や生産能力を高めました。
半導体事業の採算性の低下半導体市場は、 需要や供給の変動によって価格や収益が大きく変動するサイクリカ ルな業界です。日本の総合電機メーカーは、 半導体事業の採算性が低下したときに、事業を縮小したり、 売却したりしました。例えば、東芝は2021年3月末でシステム LSI事業から撤退しました1。また、エルピーダメモリは201 3年に倒産し、米マイクロンテクノロジーに買収されました1。 これらの決断は、短期的な市況に基づいたものであり、 長期的な戦略や将来性を考慮していなかったと言えます。
半導体事業の組織的な弱さ:日本の総合電機メーカーは、 半導体事業を本社から切り離すことに消極的でした。 半導体事業部門は、本社からの指示や干渉を受けることが多く、 自律的な意思決定や戦略立案ができませんでした。また、 半導体事業部門は、 利益が出たときには本社に吸い上げられる一方で、 赤字が出たときには切り捨てられるという不公平な扱いを受けまし た1。欧米では1990年代に半導体事業が総合電機からスピンア ウトしましたが1、日本では2000年以降になってからです1。 その遅れは、日本の半導体産業の競争力低下につながりました。

以上のように、 日本の総合電機メーカーが半導体事業から撤退した理由は、 投資額の高騰、採算性の低下、組織的な弱さという3つの要因が重なったことによるものです。これらの要因は、 半導体事業の特性や市場環境の変化に対応できなかったことを示しています。

  • 日本の半導体産業は、今後どのように再生・ 発展していくのでしょうか。興味深いテーマですね。

2: 世界的な半導体不足の中、現在も縮小・ 撤退が続く日本の半導体製造業 | TECH+(テックプラス) 1: 「日の丸半導体」 が凋落したこれだけの根本原因 富士通・元半導体部門トップが直言(前編) | IT・電機・半導体・部品 | 東洋経済オンライン 3: 第259回 日本の半導体産業はどうしてダメになったのか? 今だから言えること - @IT

Bingから入った回答をそのまま掲載した。

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"半導体事業の組織的な弱さ" の要因には、事業を会社経営視点から俯瞰する取締役の経営判断監査役の指摘が不足していたなどの人的要素は含まれていない。法的・経営学的には『取締役の善管注意義務の制約、ある意味で保護、責任を問わない前提がある。従ってどの本も、評論も、ここで私が書いている内容には触れていない。これは内部にいたものにしか見えてこない視点だと思う。ここにこそ、日本型経営の限界があるのではないか。
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目に見えなければ「ない」のと同じで誰も取り上げない。ただ時が流れ、従業員は移り変わっていくのみ。反省は活かされるか。

【番外編】(8/2) 旧Twitter、現在の " X " で発見

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