終身雇用大企業を勤め上げて公的機関次いで外資系日本法人に転じた者として、あくまで個人的経験から最近思うこと。専門的な話じゃなくてちょっと感覚で物申す…ので深く考察してから書いたわけじゃないから軽く流して下さい。
終身雇用、新卒一斉一括採用からの同質教育、シニォリティシステムと定年制度までを全て無くし、無期 / 有期雇用、(非)常勤嘱託、パート、派遣等それぞれの職位・職責に合うポジション設計。そして数年単位で組織を作ったり閉じる。予め変動を社員に公開する流動組織設計とキャリアプランを企業が計画する。
この改革をやったもんから生き残り。
🔻この「企業の人事制度設計に思う」- 自分のBlogを書いた途端、こんな記事も出た↓↓
■大手銀 脱・日本的人事 8年で管理職も 優秀人材で生き残り
https://mag.executive.itmedia. co.jp/executive/articles/1905/ 16/news079.html
Seniority system ＝ 年功序列は、大手企業において底流として静かに壊れていくのは間違いない。問題は世の中がそうなるまでに何年かかるか。もっと言えば自分の会社はいつか⁉️である。
時代が求めるテクノロジーや資格証明できるknow-howにより「何ができる経験知」など、一芸を具なえておく自分の準備との時間競争であると言う認識持たないとその人の将来は危うい…。
■8年で管理職になると言うのはアラサー年代であり、そのためには、自分より年と経験がともにずっと上の人材を、「組織としてマネージメント出来る」コミュニケーションの力や嫌われず、あるいは好かれる人間力がないと、これからの大企業では務まらない。
優秀人材とはそのような人間力ある、「対応の懐が深くもなれる柔軟性を持った人」だろう。つまり、もっとはっきり申し上げれば、この道一筋の職人（そういうポジションがあればの前提でそれ）以外では、ジェネラリストはなまじの業務経歴や社歴年数よりも、その時々に模範解答がなく暗中模索する企業組織の方向性にチームをまとめ、意識を合わせこみ、それで人を動かし、結果を作れるリーダーもしくはコーチ的な人が上に立つべきである。頭の硬くなった社員はそれが年長者であれ若輩であれ、リービッヒの樽から漏れるレベルの低い人材に振り分けられてしまう。
公明正大に、ポジション別給与と併せて、キャリアコースなどを公開提供、それを社内からも外部からも個人選択出来るような制度設計。そこからの個別ポジション別の採用、が良いと思います。むろん全ての会社がそうは出来ないですが…
大手はグローバルに海外企業と同じスタイルにして行くべきで、そうしないと早晩良い人材を確保できなくなるでしょう。中西さんも豊田さんも分かっていて、そう考えてますよ、たぶん。
BTW…
今週水曜のボランティア通訳クラスの中で、”DOUKI” と言う、英語ではそれに相当する言葉が無い日本語のコトバについての英語会話の話が出ました。Cross Cultural テーマの中です。つまりは、そういうこと → 同期という言葉の存在自体が、日本独自のシステムである事の、実証になっているわけです。高度経済成長時代とかには護送船団方式などと併せてうまく機能したけど、今はすっかり時代が変わりましたね。
（あとで写真を挿入したい）🔻荒川CRにて2015/4/29 自転車🚴♀️姿…
◉四年前のこの時は、入社当時の同期、同じ寮生活の友人四人、残りの３人はいずれもエンジニア、で確か千葉の葛西臨海公園で車からチャリを下ろして荒川を遡り、ついには埼玉県の牧場まで走った。あの頃まだ某電機メーカーに勤務してた。
◉あれからグループ会社に転籍してから、公的機関と外資系を経て今の暫定フリーランスに至るので、グループ海外子会社や国内子会社も計算に入れると、結局七つの会社に所属した事になる。
◉が、この最近の四年間ほど刺激と変化に満ちて、新たな人間関係も築き自身が成長加速した人生の時は、かつて無かったかもしれない。海外赴任当時はそれがあったかもしれない。…などと写真を見て思った。
→あ、追加すると、2006年以降は勉強会仲間で刺激し合い、高級ワインの🍷パーティも多かったぞなもし（笑）
