続けていくことは大切。
何かを続けていくことは、それに関わる人の生き様にコミットすることだ。
知人が私鉄駅構内の蕎麦屋で仕事帰りに食べた話をした。私の記憶に残るのは、 #分倍河原 京王線乗り換え口の零細な立ち食い蕎麦屋…もうない（先日知った #時の流れ) 、#高崎線本庄駅 ホーム上の店はお昼の取引先外出時に有り難くお世話になりました！#GoingConcern #続くはうれし #失うは哀し #回顧
— Andy Sierra 雑記帳 (andy-e49er) (@Accurasal) 2023年3月18日
立ち食い蕎麦屋と、会社経営のハナシ。
「ITmedia ビジネスオンライン」から
■サステナビリティ推進本部長に聞く
日立は、グループの37万人にいかにしてサステナビリティの目標 を共有したのか
https://www.itmedia.co.jp/busi ness/articles/2302/15/news007. html
➡️ 超大規模の会社であれば、社の方向性を一つにまとめる行為、それ自体の実行力や推進体制が組織の力としてまず重要。この結果、自ずと社長の年次講演とか社長ブログでトップの考えを社員の隅々まで広めたり、経営企画部が用意するコンセプトを社内へ浸透させる等のマクロレベルでの戦略浸透などが先行しがちだ。
ところが現実はと言えば、各事業部門がそれぞれの事業部長の裁量の下、しっかりと日々の業務執行をしている。会社は大きいながら、いゃ大きいからこそ個々の事業部門が一つ一つのアメーバーとして自律的に生き、前へ前へとものごとを進めている。それが多くの大規模企業の実態だ。
つまり社長一人・取締役など、個のリーダーシップの発揮とその効果は実は少ない。失礼ながら、正直言ってカリスマでない限り、絶大な効果や効率は生まない。重要なのは各事業部長以下のライン(事業を執行する)各部門とそれを支える組織員たちによる日々の事業執行オペレーションが企業活動の大きな肝になっている。
◉ 一方、こういう会社もあると知っている。
戦国武将と同じく｢トップが違いを生む｣理由 | 特集 | 東洋経済オンライン | #ミネベアミツミ
— Andy Sierra 雑記帳 (andy-e49er) (@Accurasal) 2023年2月23日
日米の弁護士資格持つ社長ってかなり異色。何を考えているのか興味強 https://t.co/YgTXwWOyk7
(引用) 私は法律家になるために、総論でコンセプトを勉強してから各論を学んだ。会社の成長も同じこと。
— Andy Sierra 雑記帳 (andy-e49er) (@Accurasal) 2023年2月23日
まずは「成長戦略」というコンセプトがあり、それを「執行」という各論に落とし込むことが必要だ。「執行」の中には「執行戦略」と「執行行為」がある。▶︎それはそうだ。Planning と Operations https://t.co/3cjefzsMcU
おそらくこの #ミネベアミツミ 社ではM&Aにより二つの企業文化が統合されたあと、しかも企業の大きさが中位規模なので、逆にトップの舵取りがかなり有効かつ重大な要素になっている、と思う。
戦略と実務実行は “クルマの両輪” だと言えばよく語られる言い方だがむしろ私は思う➡️ 前輪駆動(plan/戦略) 優位か後輪駆動(執行実務) 先行型か。会社は必ずしも戦略だけで◎になるわけではない。実行が伴わねば絵に描いた餅。後輪がうまく走り前輪で方向性を微調整していく型の経営はありそっちが要だ
— Andy Sierra 雑記帳 (andy-e49er) (@Accurasal) 2023年2月23日
◉ 自分の企業所属時代を振り返ってみよう。
主要な役目は基本はバックオフィス"的" であり、戦略優位より日々の生産調達オペレーション（←出荷、売上達成の足付けなどで、後方支援ながら実質的なメーカーの根幹活動) を無駄なくミスせず、遅れなく計画通りに、ある意味完璧に！組織で回して行く役割だ。大きな企業の大きな職能部門に所属した。
そこでは部門年間方針とブレークダウンされた各組織毎の日常/月次/四半期毎の目標管理 ( いわゆる KPI ) が重要視され管理されている。生産調達活動を遂行する部署の中間管理職だ。
→ であるから大きな会社や部門の年次目標の下、自然と日々の動きは無理ムラ無駄の排除とリスクミニマムになる。
✴️ 経済活動では当然のこととして次々に起こる外部取引での問題解決を弛まなく続け、"生産オペレーションを止めないこと" に過度とも言える大きなストレスを感じながらも、とにかく効率的に動き続けることに上から下までが一枚岩で腐心する。
そんな役割と立場の when / where / which が多かった。who (誰がやるか) は自ずと決まっているから、問題は、how そして、how quickly である。
そのような一人ひとりによる均一で意識の高い生産活動の集積が、ニッポンメーカーという会社を回している。
そのような職能的な活動の "場" では、戦略など理屈や理論だけでは "口だけ" のヤツとみなされる。そんなわけで、
- 率先垂範できる実力（実務能力が大切）
- 問題解決を考え方向修正できる企画力と調整能力、 更にそれを
- 決断して下におろし自部門が合目的で動く
- 出来るだけ速く、コストを低くやること
これに、とにかく日々工夫し続ける必要があった。
✳️ 日本の製造業が強く世界トップだった時代には比較的単純な一本道を邁進すればよい。
だから中間管理職が能力均一であること。そのモラルとロヤルティーが高く、みんなが真面目で勤勉に "上の言うことをキープして努力する"『走り続ける力』がもっとも大事だった。
それが1980年台から90年台の特徴だったろう。
この辺で むかしばなしは終わりにします。
👉（結論) 事業の実行部隊と、それを支える間接的なスタッフのバックオフィスの両輪とバランスが必要で、組織の幹部はライン・オペレーションとスタッフによるスーパーバイズをしっかり全体統率しなければならない。
事業も学業もボランティア活動も、長い目で見て社会への貢献になっている。だから続けていくことは大切なんだ。何かを続けていくことは、それに関わる人の生き様や人生にコミットすることにつながるんだ。
